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            讓客戶(hù)的雇傭取得進(jìn)步,是我們的追求

            因此,您將從我們的合作意見(jiàn)中獲益,包括:

                民營(yíng)餐企如何吸引人才、留住人才、用好人才

            引進(jìn)高管的時(shí)機

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            創(chuàng )新崗位的方向共創(chuàng )

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                內卷時(shí)期對高管提出了哪些新的要求

                當下人才觀(guān)察


            常獵崗:

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            CEO要充分利用在任的最后100天

            發(fā)布時(shí)間:2017-01-20

            為了公司,也為了自己的職業(yè)遺產(chǎn),即將離任的首席執行官應該確保公司的一

            切都處于最佳狀態(tài)。怎么做呢?

             

            管理刊物從不吝惜對CEO上任后的前100天的作為大加筆墨,有很多深入的分

            析。但人們對CEO最后的100天卻遠沒(méi)有那么關(guān)注。我們雖然沒(méi)有系統地研究

            這個(gè)問(wèn)題,但是多年來(lái),我們親眼見(jiàn)證過(guò)不少CEO的離任過(guò)渡。我們看到的一

            切都表明,如果CEO能夠在離任前盡職盡責、善始善終,堅持到離任前的最后

            一天,這將大幅提高公司以良好的狀態(tài)度過(guò)過(guò) 渡期的可能性,而且離任領(lǐng)導

            留下的遺產(chǎn)也會(huì )得到有效鞏固。以我們的經(jīng)驗來(lái)看,通常這種遺產(chǎn)直到CEO

            卸任兩年左右才會(huì )完全顯現出來(lái)。如果CEO在離任前做出艱難的、甚至不那

            受歡迎最終證明對公司有利的決策,而不是一味唱著(zhù)無(wú)法持續的高調,那

            么,這樣的CEO反而會(huì )更讓人滿(mǎn)意和懷念。 

             

            在大多數情況下,現任CEO知道自己何時(shí)要離開(kāi),在他們宣布離職到新CEO履任之間,通常有三個(gè)月到一年的時(shí)間。許多即將離任的CEO把這段時(shí)間看作退居幕后的過(guò)渡期,避免做出任何重大決定,避免妨礙繼任者的工作。這種本能可以理解,但是,這卻讓新任CEO本可以獲得的幾項重要優(yōu)勢化為烏有:清晰的戰略、充足的運營(yíng)動(dòng)力、強大的管理團隊,以及嶄新的開(kāi)始,包括針對運營(yíng)或人員挑戰做出重大決議。 

             

            至于離任CEO應該采取哪些行動(dòng),并沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的列表;與其說(shuō)對離任過(guò)渡期進(jìn)行規劃是一種科學(xué),倒不如說(shuō)它是一門(mén)藝術(shù)。當然,每個(gè)人都必須找到與自身個(gè)性和組織文化相符的過(guò)渡風(fēng)格。我們見(jiàn)證過(guò)幾位CEO,他們捫心自問(wèn)幾個(gè)坦率的問(wèn)題,并從中獲益匪淺。對這些問(wèn)題的回答讓離任CEO們列出了一系列需要在任期結束前的日子里完成的關(guān)鍵行動(dòng)。 

            如果我還有三年時(shí)間,我會(huì )不會(huì )推行任何戰略變革或重大組織變革?

             

            現任CEO可能非常了解組織目前在戰略和運營(yíng)方面的優(yōu)勢和弱點(diǎn),以及需要進(jìn)行哪些變革。如果現任領(lǐng)導不采取行動(dòng),那么,新任CEO光為變革做準備,就可能要花上一年多的時(shí)間。在目前的大多數行業(yè)中,這種延遲可能會(huì )帶來(lái)沉痛的代價(jià)。例如,數年前,一家大型高科技公司的CEO退休時(shí)沒(méi)有為公司接下來(lái)幾年的發(fā)展設定清晰的戰略重點(diǎn)。這種隨意的交接,再加上行業(yè)變革節奏太快,新任CEO又沒(méi)能快速跟上,結果,公司受到了極大的傷害。新任CEO履新僅僅兩年后,公司落后競爭對手太多,以至于不得不重組。 

             

            與之形成鮮明對比的是,一家大型食品飲料企業(yè)的CEO在任期的最后時(shí)刻還在推行氣勢逼人的并購政策,進(jìn)行了公司史上最大的收購。受益于離任CEO堅持不懈的努力,繼任者得以迅速完成交易,為公司贏(yíng)得了強大的競爭優(yōu)勢。在一家物流公司,即將離任的CEO在離職前數月開(kāi)展了一項重大的戰略評估。評估結果揭示了公司的幾大弱點(diǎn),特別是發(fā)現公司的一個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略飄忽不定。這次評估直接把該CEO引入到了下一個(gè)問(wèn)題。

             

            如果我的任期還有三年,我會(huì )做出怎樣的人員調整?

             

            所有CEO都會(huì )對組織的人才深度感到擔憂(yōu),尤其是對領(lǐng)導團隊。大部分CEO都會(huì )持續不斷地更新人才庫,很多人都有幾個(gè)備用人選。在任期末,沒(méi)有什么比不做任何艱難決策更容易的了,這樣做有充分的理由:新任CEO應該能自由組建自己的團隊。但是,這種思想對新任領(lǐng)導而言并無(wú)益處:他們要想對團隊進(jìn)行調整,什么時(shí)候都能自由大展手腳,但如果一開(kāi)始就能擁有最強大的團隊,他們定能從中獲益。有時(shí),正確的做法意味著(zhù)做出艱難的決策,從根本上為新任 CEO 鋪平道路。 

             

            以上文提到的物流公司離任CEO為例,他認識到必須解雇這個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人,雖然此人已經(jīng)在公司任職長(cháng)達15年。解雇這名負責人的決策為該部門(mén)的盈利更上一層樓奠定了基礎。我們也認為,由于他在人員調整決策的必要性明朗之后,立即做出了解雇決策,因此,他所留下的遺產(chǎn)也會(huì )為大家所認同。

             

            公司是否有足夠的運營(yíng)動(dòng)力,能夠在今年和來(lái)年收獲優(yōu)異的成果? 

             

            長(cháng)期性的優(yōu)良績(jì)效需要公司既能發(fā)起變革,又能對變革做出回應:內部變革包括新的

            目標和計劃,外部變革則包括新的市場(chǎng)條件和客戶(hù)需求。離任CEO應該確保公司有穩固的活動(dòng)渠道,以了解和實(shí)施變革,并打造所需的能力。某些活動(dòng)肯定是以增長(cháng)為目標的,但并不是所有活動(dòng)都必須如此。例如,一家運輸公司的CEO在離任之前,開(kāi)始堅定推進(jìn)大型成本削減計劃的第二階段任務(wù)。他的繼任者到任時(shí),成本基數的可控性已經(jīng)大為改觀(guān)。

             

            CEO交替過(guò)渡的階段,組織往往會(huì )自然而然地損失很多時(shí)間,因為人們總是關(guān)注過(guò)渡會(huì )給他們帶來(lái)什么變化、新任CEO會(huì )是什么風(fēng)格等話(huà)題。我們看到,避免公司發(fā)展速度減慢的方法之一是,即將離任的CEO和管理團隊一起,詳細記錄目前的計劃,并注明具體的職責和績(jì)效里程碑。然后,把這一計劃會(huì )與董事會(huì )分享,以便所有董事都清楚公司目前的狀況;如果此時(shí)已經(jīng)任命了繼任者,也會(huì )把該計劃與繼任者分享。例如,一家大型運輸公司的離任 CEO 就決定,不再按照傳統召開(kāi)最后一次董事會(huì )議,白白把時(shí)間浪費在夸夸其談和香檳上。相反,該CEO及其繼任者轉而把注意力集中在公司目前的狀況和未來(lái)12個(gè)月的計劃和目標上。 

             

            如果我現在剛剛接手這份工作,我希望我在哪些方面能夠有更加透徹的認識?

             

            如果新任CEO來(lái)自公司以外甚至行業(yè)外,她肯定會(huì )有一個(gè)全新的視角;事實(shí)上,這正是公司選擇這樣一位CEO的主要原因。但是,在這種情況下,離任CEO應該特別注意向繼任者介紹整個(gè)公司的情況。最關(guān)鍵的是只有CEO才能領(lǐng)會(huì )的一些訣竅。一般的新任CEO的“整合”計劃很少能產(chǎn)生這樣深刻的洞見(jiàn),這類(lèi)計劃在實(shí)踐中往往流于形式。

             

            離任CEO可以提供極大的幫助,例如,安排新任領(lǐng)導會(huì )見(jiàn)她本來(lái)不會(huì )注意到、但卻會(huì )出乎意料地發(fā)揮關(guān)鍵作用的人員�?梢园堰@看作是前衛的整合計劃:與對公司進(jìn)行過(guò)中肯批評的分析師談?wù)�;與主要前客戶(hù)的高管坐下來(lái)談?wù)�,他們可能愿意與新任領(lǐng)導分享他們之所以選擇不與公司繼續合作的原因,而這些原因他們不會(huì )告訴現任CEO;征求實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)的工會(huì )領(lǐng)導的意見(jiàn)。這樣的討論可能是非常寶貴的,但是,如果離任CEO不殫精竭慮地找出最具影響力的討論伙伴,這樣的討論就不太可能發(fā)生。

             

            我最后100天的計劃是什么?

             

            回答上面的問(wèn)題能夠幫助即將離任的CEO為自己最后100天確定重點(diǎn)任務(wù)。這些問(wèn)題可以幫助離任CEO將有待完成的25項重點(diǎn)事務(wù)縮減到下面5項。之所以選擇這5項,是因為它們有著(zhù)巨大的潛在經(jīng)濟后果和影響,或者它們需要加以妥善處理,而不應留給繼任者,成為令他們感到棘手的任務(wù)。 

             

            探索:為最大的業(yè)務(wù)部門(mén)探索其他可能的組織模式。 

             

            開(kāi)啟:開(kāi)始在電子商務(wù)方面的具體工作,從競爭對手XY身上獲取靈感。

            獲得:確保獲得最佳實(shí)踐方法,讓公司即將在支持性基礎設施上投入的5億歐元獲得最大回報。 

             

            分析:分析并購Z所帶來(lái)的優(yōu)勢和后果,Z是公司一直在討論但從未認真評估過(guò)的一家公司。 

            加速:加速努力,將采購成本降低20%,并實(shí)施已提出的行政管理成本縮減方案。 

             

            我們知道,完成這樣的重點(diǎn)任務(wù)需要集中力量,某些即將離任的CEO擔心這樣做會(huì )被認為手伸的太長(cháng),干預到了繼任者的工作范圍。但是,在我們所見(jiàn)的案例中,凡是CEO在自己任期的最后100天里積極而有組織地采取行動(dòng)的,都給公司和新任CEO創(chuàng )造了寶貴的財富。我們認為,這也意味著(zhù),前任CEO離任得踏實(shí),不會(huì )有多少不眠之夜,他依然心念公司,但會(huì )坦然放心,因為他知道自己已竭盡全力,站完最后一班崗。

             

             

            來(lái)源:網(wǎng)絡(luò ) 


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