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            空降CEO的前100天

            發(fā)布時(shí)間:2017-01-11

            “空降”領(lǐng)導人的失敗,更多是因為他們無(wú)法融入原有的企業(yè)文化和企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò ),但容易受到忽視的另外一部分問(wèn)題,卻是出在企業(yè)自身以及企業(yè)原有的最高領(lǐng)導人身上。   

             

            頻頻的失敗,讓中國企業(yè)對通過(guò)聘請外部人才(也就是俗稱(chēng)的“空降”)來(lái) 擔任企業(yè)CEO(高管)的做法越來(lái)越失去信心。的確,在大部分企業(yè),“空降”來(lái)的企業(yè)最高領(lǐng)導人,往往時(shí)乖命蹇,他們多則半年一年,少則一月兩月便離開(kāi)了。不過(guò),很多評論認為,“空降”領(lǐng)導人的能力不足是失敗的主要原因。但實(shí)際上,“空降”的領(lǐng)導人大多數是企業(yè)精挑細選之后確定的人選。他們一般具有深厚的資歷和出色的過(guò)往業(yè)績(jì),還有得到認可的管理能力。    

             

            另外一些評論,提出“空降”領(lǐng)導人的失敗,更多是因為他們無(wú)法融入原有的企業(yè)文化和企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。這種說(shuō)法毫無(wú)疑問(wèn)是正確的。但是,需要指出的是,“空降”領(lǐng)導人無(wú)法完成企業(yè)融入,他們自身僅僅是問(wèn)題的一部分。容易受到忽視的另外一部分問(wèn)題,出在企業(yè)自身以及企業(yè)原有的最高領(lǐng)導人身上。實(shí)際上,在企業(yè)原有的領(lǐng)導人(以及整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導團隊)和外部聘請的高級人才雙方都對自身的需求非常明晰并做出努力的情況下,外部聘請的人才其實(shí)可以融入企業(yè)成為帶領(lǐng)企業(yè)獲取新的成功的領(lǐng)導人。

             

            1、劃定權力界限

            企業(yè)的原有領(lǐng)導人首先需要明確的是企業(yè)有強烈的聘請外部人才的現實(shí)需要。這種現實(shí)需要一般來(lái)源于兩個(gè)方面。一方面是商業(yè)模式層面的變化,包括企業(yè)戰略、業(yè)務(wù)模式或者業(yè)務(wù)結構已經(jīng)發(fā)生了或者將要發(fā)生顯著(zhù)變化;另一方面是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,比如市場(chǎng)環(huán)境改變,企業(yè)高速發(fā)展規模急劇擴大,或者經(jīng)營(yíng)區域發(fā)生轉移甚至擴張到國外市場(chǎng)。這兩種變化,都會(huì )導致企業(yè)內部現有人才難以滿(mǎn)足需要,從而產(chǎn)生從外面聘請的需求。這種需求越是清晰,企業(yè)和原有企業(yè)領(lǐng)導人就會(huì )越清楚需要什么樣的人才,越會(huì )重視外部聘請人才的挑選、融合與權力轉移。

             

            明確了企業(yè)的確具有強烈的聘請外部人才的需求并且做出挑選之后,現任領(lǐng)導人在引入空降領(lǐng)導人的時(shí)候,將會(huì )面臨兩個(gè)選擇:為他們提供一段融入的時(shí)間,或者構建權力無(wú)縫交接的環(huán)境。

             

            提供一段融入時(shí)間,是指為空降領(lǐng)導人提供一個(gè)“漸入”的過(guò)程。任何一個(gè)組織,要接受一個(gè)新的領(lǐng)導人,都需要一定的過(guò)程。由于中國商業(yè)社會(huì )過(guò)去30年的實(shí)際情況,當下的中國本土企業(yè)大都未能建立起良好的公司治理架構,企業(yè)的CEO或最高領(lǐng)導人往往或是企業(yè)從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始做起的企業(yè)所有人,或是將企業(yè)做大的實(shí)權控制者,具有“董事長(cháng)+CEO”的強大權力。在這種情況下,要使企業(yè)員工接受一個(gè)“新人”來(lái)出任CEO,需要一個(gè)過(guò)程。因此,空降而來(lái)的人才,從副職或者從重要部門(mén)的總經(jīng)理開(kāi)始做起,有了一定的業(yè)績(jì)之后再轉為CEO,是一個(gè)更加合適的過(guò)程。這時(shí),“空降才俊”已經(jīng)成為企業(yè)的一員,成為真正受

            到大家接受和認可的“自己人”,由他出任CEO更加像是內部的選拔,而非外來(lái)人才的“空降”。

             

            但是,在一些情況下,企業(yè)也可以加快這個(gè)過(guò)程。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大而劇烈的變化,需要迅速引入新的領(lǐng)導人,而且空降的人選,是企業(yè)長(cháng)期接觸的伙伴,比如供應商、服務(wù)商、客戶(hù)、合作伙伴、外部咨詢(xún)人員等等,既熟悉本行業(yè),也熟悉本企業(yè),那么可以考慮加快一些過(guò)渡的過(guò)程。但是,在這個(gè)過(guò)程中,企業(yè)和老領(lǐng)導人需要有很好的引入計劃,需要構建一個(gè)權力無(wú)縫交接的環(huán)境,以使權力與職責能夠順利轉移和交接,使企業(yè)持續增長(cháng)。

             

            首先,老領(lǐng)導人需要建立對新領(lǐng)導人足夠的信任。正是有新的需求,企業(yè)才會(huì )從外面聘請領(lǐng)導人。因而,“空降”來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導人,由于面對著(zhù)和老領(lǐng)導人不同的商業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)環(huán)境,其經(jīng)營(yíng)理念、思路和具體手法肯定有一定的差別。對此,老領(lǐng)導人常見(jiàn)的一種心態(tài)是在抱有期望的同時(shí),持有懷疑,并進(jìn)而產(chǎn)生希望掌控新領(lǐng)導人的心態(tài)。但是,正確的做法是老領(lǐng)導人要樂(lè )于接受這種區別,對自己精心挑選的空降人選要持有足夠的信任,這樣才能接受企業(yè)的一些新的變化。

             

            其次,老領(lǐng)導人要幫助新領(lǐng)導人建立權威。老領(lǐng)導人要預先和空降新人劃分權職的界限,并且明確地在公司范圍內宣布。如前所述,大部分情況下老領(lǐng)導人要么是企業(yè)的所有人,要么是企業(yè)的長(cháng)期實(shí)權控制者,雖然退居二線(xiàn)(擔任董事長(cháng)或者其他職位),但是依然對公司決策擁有最大的影響力。一般老領(lǐng)導人不經(jīng)意間經(jīng)常出現的問(wèn)題,就在于時(shí)不時(shí)會(huì )越過(guò)新領(lǐng)導人直接介入新領(lǐng)導人職權范圍之內的事務(wù)。

             

            出于慣性,或者為了避免和新上司接觸的麻煩,下屬一般都會(huì )繼續將一些劃歸給新領(lǐng)導人的事務(wù)遞交老領(lǐng)導人處理和審批。這時(shí),老領(lǐng)導人要將不屬于自己職權范圍的工作,堅決交給新領(lǐng)導人來(lái)處理。若不然,則權力的交接將不可能完成,空降來(lái)的新領(lǐng)導人也就無(wú)法作為。實(shí)際上,往往是在一些這樣的審批和溝通的“小事”上,使得新領(lǐng)導人無(wú)法獲得下屬的支持和尊敬,進(jìn)而無(wú)法構建自己的領(lǐng)導權威,并最終導致空降失敗。

             

            再次,老領(lǐng)導人需要建立對空降新領(lǐng)導人監管的機制,但是與新領(lǐng)導人的溝通應該在私下進(jìn)行。老領(lǐng)導人應該更多承擔起董事長(cháng)的工作,從企業(yè)戰略、投資融資、業(yè)績(jì)增長(cháng)和財務(wù)安全方面對企業(yè)進(jìn)行監控,而不是介入具體營(yíng)運事務(wù)。對新領(lǐng)導人的具體操作有所看法的時(shí)候,必須通過(guò)私下的溝通來(lái)進(jìn)行,以建立和維護新領(lǐng)導人的權威。這樣,才能實(shí)現權力的順利交接和轉移。

             

            2、“前100天計劃”

            對于“空降”來(lái)的新領(lǐng)導人來(lái)說(shuō),通常會(huì )面臨三個(gè)考驗:前100天是小考,考驗這個(gè)空降領(lǐng)導人是否能夠融入企業(yè)文化和關(guān)系網(wǎng)絡(luò )中去,是否能夠順利接手權力;第二個(gè)考驗是在任職一年以后,考核新領(lǐng)導人是否能夠帶領(lǐng)企業(yè)提升業(yè)績(jì);第三個(gè)考核在三年任期期滿(mǎn),考核新領(lǐng)導人是否能夠帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展。

             

            毫無(wú)疑問(wèn),融入企業(yè)、提升企業(yè)業(yè)績(jì)和實(shí)現企業(yè)(以及自身)可持續發(fā)展,是有著(zhù)密切聯(lián)系的。但是,前100天的考驗是基礎,如果沒(méi)有融入企業(yè),不能順利接手權力,就不可能有業(yè)績(jì)提升和后續發(fā)展。大量的實(shí)踐案例說(shuō)明,有相當多的空降領(lǐng)導人都是因為在前100天里面,由于諸多細節和瑣事的問(wèn)題,導致了觀(guān)念或者人事上的沖突,不能融入到原有企業(yè)文化和關(guān)系網(wǎng)絡(luò )中去,無(wú)法順利接手權力,從而導致空降失敗。統計數字上也表明,前100天較為成功的空降領(lǐng)導人,在其后業(yè)績(jì)上也較有出色的表現。那么,該如何做好前100天的融入工作呢?

             

            首先,需要做的是管理重點(diǎn)的分析。

             

            空降領(lǐng)導人在履新之前和之后,要盡可能多地了解所面臨的內外部環(huán)境,要對將要展開(kāi)的各種活動(dòng)作出全面的梳理,確定管理的重點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō),新領(lǐng)導人第一階段的原則性管理重點(diǎn)只有兩個(gè):快速融入企業(yè),使企業(yè)上下以及企業(yè)的合作伙伴接受自己;明確企業(yè)發(fā)展戰略,確定企業(yè)業(yè)績(jì)發(fā)展的方向和步驟,并不斷推出“快速成就”(quickwins)來(lái)使大家對自己抱有信心。根據這兩個(gè)原則,新領(lǐng)導人可以迅速確定出自己在實(shí)際的企業(yè)情境下的真實(shí)管理重點(diǎn)。

             

            確定管理重點(diǎn)后,最重要的工作,就是在管理重點(diǎn)分析的基礎上,結合企業(yè)的實(shí)際,細化自己的日常工作,建立“前100天計劃”,明確自己在前100天中,應該平衡哪些事務(wù),選擇哪些事情在這段時(shí)間內優(yōu)先完成,確定自己時(shí)間的分配。 時(shí)間分配有兩個(gè)維度,一個(gè)維度是對象的分配,即時(shí)間分配給誰(shuí),分配給哪些人;另外一個(gè)維度是活動(dòng)的分配,即時(shí)間應該分配給什么活動(dòng),什么工作。每一家企業(yè)都有不同的特點(diǎn),哪些人物、哪些事務(wù)更為關(guān)鍵,都很不同。因此,無(wú)論是對象的分配還是活動(dòng)的分配,需要依據企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)定制安排。

             

            一般來(lái)說(shuō),對象的分配上,老領(lǐng)導人、董事會(huì )成員、關(guān)鍵的下屬,以及關(guān)鍵的經(jīng)銷(xiāo)商供應商等合作伙伴,是需要優(yōu)先考慮的對象;活動(dòng)的分配上,企業(yè)戰略發(fā)展、公司現狀理解、關(guān)鍵客戶(hù)拜訪(fǎng)、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與獲取以及人力資源構架的深入了解等等,都需要優(yōu)先考慮。 確定好時(shí)間在對象和活動(dòng)上的分配計劃,能夠使空降領(lǐng)導人在新到一個(gè)環(huán)境時(shí)最大程度利用寶貴的前100天時(shí)間,不至于被雜亂的事務(wù)分散太多精力。

             

            其次,保持密切的溝通。

             

            很多空降領(lǐng)導人都將時(shí)間優(yōu)先安排在業(yè)績(jì)發(fā)展和新戰略制定上,急于用業(yè)績(jì)證明自己,這本沒(méi)有錯。但是正如前文一再說(shuō)明的,大多數空降領(lǐng)導人的失敗,主要問(wèn)題不在于業(yè)務(wù),而在于在企業(yè)融入方面的失敗。很多空降領(lǐng)導人都在初期履任時(shí)過(guò)于迫切地希望通過(guò)業(yè)績(jì)上的提升來(lái)證明自己,因而在一定程度上忽略了企業(yè)融入問(wèn)題,往往由于一些瑣碎小事而使自己顯得孤立。

             

            因此,新領(lǐng)導人在管理重點(diǎn)上,一定要做好企業(yè)融入工作與業(yè)績(jì)提升之間的平衡。 空降領(lǐng)導人首先必須要和老領(lǐng)導人建立起密切的溝通�?战殿I(lǐng)導人很容易有一種心態(tài),就是專(zhuān)注于業(yè)績(jì)和管理事務(wù),希望“用業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)”,而在一定程度上忽略了和老領(lǐng)導人的溝通。除了例行的正式溝通,空降領(lǐng)導人必須和老領(lǐng)導人建立起密切的、私下的溝通渠道和機制。尤其在進(jìn)行一些制度、戰略上的變革的時(shí)候,和老領(lǐng)導人的溝通至為關(guān)鍵。實(shí)踐證明,兩代領(lǐng)導人之間的溝通越是密切,對于空降領(lǐng)導人的企業(yè)融入和權力無(wú)縫交接就越有幫助。

             

            同時(shí),與具有重要影響力的老員工和關(guān)鍵下屬建立密切的溝通也非常必要。獲取他們的支持,是空降領(lǐng)導人成功的基礎。

             

            通常,“人生地圖會(huì )議”是一個(gè)幫助大家熟悉、建立信任的一個(gè)好工具。這樣的會(huì )議最好由外部咨詢(xún)公司來(lái)安排,具體的操作手法是安排出一兩天的時(shí)間,邀請所有的關(guān)鍵老員工和關(guān)鍵下屬開(kāi)會(huì ),不討論具體的事務(wù),就讓每個(gè)人談自己的過(guò)去,談成長(cháng)的經(jīng)歷、經(jīng)驗和成就,描述每個(gè)人的“人生地圖”。

             

            每個(gè)人都愿意自己被夸獎和稱(chēng)贊,都愿意分享自己的成功經(jīng)歷和經(jīng)驗。通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程,新領(lǐng)導人能夠很快理解老員工,老員工也能很快理解新領(lǐng)導人,從而達到互相了解,并且建立“相互理解、相互欣賞”而非彼此敵對的氛圍。通過(guò)人生地圖會(huì )議以及相關(guān)的資訊了解,新領(lǐng)導人能夠很容易找到可以驅動(dòng)老員工和關(guān)鍵下屬的激勵要素。接下來(lái),在安排與他們的個(gè)性化交流時(shí),就更容易激勵他們一起合作,并獲取他們的支持。

             

            再次,不斷推出“快速成就”。

            在保持與各方密切溝通的同時(shí),要根據管理重點(diǎn)來(lái)推出一些快速成就,以強化公司上下和企業(yè)合作伙伴對自己的信心,獲取更多的支持。新領(lǐng)導人需要能夠判斷出解決哪些問(wèn)題可以獲取老領(lǐng)導人和董事會(huì )的支持;解決哪些問(wèn)題既不會(huì )引起成本的顯著(zhù)增加而引起董事會(huì )以及老領(lǐng)導人的反對,又能使企業(yè)員工收益,從而獲取員工支持;解決哪些問(wèn)題可以獲取經(jīng)銷(xiāo)商、供應商這些合作伙伴的支持。新領(lǐng)導人需要仔細考慮這些小問(wèn)題,然后有計劃地解決其中備受關(guān)注、同時(shí)又不會(huì )耗費太多成本的事情。最佳的結果,是這些快速成就能夠分別獲得老領(lǐng)導人與董事會(huì )、關(guān)鍵下屬和老員工、公司普通員工以及外部合作伙伴的認可和支持。有了這些快速成就,新領(lǐng)導人就可以為自己爭取更多的時(shí)間和空間。

             

            通過(guò)精心制訂并有效執行的“前100天計劃”,新領(lǐng)導人就可以照顧好企業(yè)融入和業(yè)績(jì)提升兩方面的問(wèn)題,在企業(yè)文化和企業(yè)關(guān)系融入、權力交接上獲得很好的進(jìn)展。有此作為基礎,新領(lǐng)導人可以將更多精力投入到業(yè)績(jì)提升、組織能力建設和提升等方面,以實(shí)現短期業(yè)績(jì)的迅速上升以及企業(yè)(以及個(gè)人)的可持續發(fā)展。

             

            來(lái)源:網(wǎng)絡(luò )


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