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            讓客戶(hù)的雇傭取得進(jìn)步,是我們的追求

            因此,您將從我們的合作意見(jiàn)中獲益,包括:

                民營(yíng)餐企如何吸引人才、留住人才、用好人才

            引進(jìn)高管的時(shí)機

            經(jīng)驗技能及管理文化的適配性

            創(chuàng )新崗位的方向共創(chuàng )

            團隊要招什么樣的人?一致還是多樣

                內卷時(shí)期對高管提出了哪些新的要求

                當下人才觀(guān)察


            常獵崗:

            -C級崗位:CEO、CFO、CMO

            -總部職能一號位: 營(yíng)運總監、HRD、市場(chǎng)總監、供應鏈總監、食安總監、加盟總監等

             

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            連鎖餐飲行業(yè)如何經(jīng)久不衰?與時(shí)俱進(jìn)、守正創(chuàng )新

            發(fā)布時(shí)間:2024-04-11
            中新網(wǎng)上海新聞4月10日電(記者 繆璐)CCFA新消費論壇——2024中國連鎖餐飲峰會(huì )近日在上海召開(kāi)。曾有調研顯示,中國餐飲品牌的平均壽命僅有18個(gè)月,餐飲行業(yè)新周期下,連鎖餐飲如何才能經(jīng)久不衰,成為與會(huì )嘉賓關(guān)注焦點(diǎn)。
            適應環(huán)境,做可持續發(fā)展的餐飲品牌
            根據國家統計局的數字,2024年前兩個(gè)月,餐飲行業(yè)的增速為12.5%,和2023年全年20.4%的增速相比增速減半,總體上餐飲行業(yè)從疫情之后的快速恢復,過(guò)渡到了逐步正常增長(cháng)的階段。
            “從大的經(jīng)濟環(huán)境看,隨著(zhù)中國經(jīng)濟進(jìn)入到了新的經(jīng)濟周期,接下來(lái)餐飲的增速可能還會(huì )進(jìn)一步趨于緩和,在新周期,餐飲人如何適應環(huán)境,在激烈的市場(chǎng)中保持競爭力?”在4月8日召開(kāi)的峰會(huì )主場(chǎng)會(huì )議上,中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)彭建真從三個(gè)方面出發(fā),深入分享了對行業(yè)的觀(guān)察和思考。
            一是,積極擁抱變化和創(chuàng )新。目前中國市場(chǎng)最大的變量之一,是消費者在各種現代工具的加持下,消費習慣和生活方式發(fā)生了巨大的變化。今天的消費者更加獨立,擁有更多的信息來(lái)源,需要更多的觸點(diǎn)和餐飲企業(yè)連接,生活節奏也變得越來(lái)越快。作為餐飲行業(yè)的從業(yè)者,我們能不能追隨消費者的生活方式的變化,不斷滿(mǎn)足其變化的需求是我們能夠持續發(fā)展的基礎。
            擁抱變化,體現在業(yè)態(tài)創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新,體現在品牌形象更加清晰;更體現在企業(yè)的內部管理的完善。過(guò)去,我們可以通過(guò)消費者調研,通過(guò)和消費者交流去感知和把握消費者的變化,今天我們最大的不同就是擁有數字化手段和工具。
            二是,通過(guò)數字化實(shí)現科學(xué)決策。目前,無(wú)論是中國的零售業(yè)還是餐飲行業(yè),數字化的應用程度總體比較高,應用的范圍也比較廣。
            2023年,瑞幸咖啡新開(kāi)了8034家門(mén)店,據了解,瑞幸咖啡的選址的成功率非常高,這和瑞幸咖啡的數字化選址團隊密切相關(guān)。此外,在中國麥當勞,數字化的應用已經(jīng)涉及到:供應鏈,員工管理,設備管理,可以說(shuō)涉及到端到端的方方面面,數字化銷(xiāo)售占比達到90%,對于企業(yè)效率的提升起到了非常大的作用。
            今天企業(yè)數字化轉型,不僅僅是企業(yè)信息化升級的表現,更重要的是可以幫助我們實(shí)現科學(xué)決策。當前,中國企業(yè)的數字化進(jìn)展快,以美國為代表的西方國家數字化進(jìn)展得穩。這是兩種不一樣的風(fēng)格,我們可以互相借鑒。
            三是,建立現代企業(yè)制度。在企業(yè)制度的建設上,建議企業(yè)在發(fā)展初期,在尊重傳統的同時(shí),一定要建立現代企業(yè)制度。在企業(yè)規模壯大之后,現代企業(yè)制度和誠信文化變得非常重要。當然,建立現代企業(yè)制度的另外一個(gè)重點(diǎn)就是企業(yè)利潤的分配,現在很多企業(yè)采取合伙制方式發(fā)展,在企業(yè)內部設置科學(xué)、可持續的利潤分配機制,讓員工跟隨企業(yè)的發(fā)展而成長(cháng),也是企業(yè)能夠長(cháng)遠發(fā)展的基礎。
            此外,當前很多企業(yè)都在積極布局出海,積極向上游供應鏈延伸;同時(shí),不少企業(yè)也在開(kāi)發(fā)預制菜,利用產(chǎn)品向超市渠道拓展銷(xiāo)售;還有一些企業(yè)開(kāi)始重視精益管理,持續改善企業(yè)的服務(wù)和內部運營(yíng)水平。
            “總體上,今后隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展,餐飲的大盤(pán)肯定還會(huì )不斷增長(cháng),重點(diǎn)是我們能不能通過(guò)積極求變,保持在這個(gè)增長(cháng)的部分里面�!迸斫ㄕ鏁�(huì )長(cháng)說(shuō)。
            生與死、變與不變,在創(chuàng )新中發(fā)展
            曾有調研顯示,中國餐飲品牌的平均壽命僅有18個(gè)月。對于已經(jīng)創(chuàng )立了30年的海底撈來(lái)說(shuō),又是什么支持它一路前行?會(huì )上,海底撈輪值首席運營(yíng)官邵志東將海底撈在過(guò)去30年的成長(cháng)歷程總結為“生與死、變與不變,在創(chuàng )新中發(fā)展”。
            2023年海底撈實(shí)現了服務(wù)業(yè)態(tài)雙創(chuàng )新,業(yè)績(jì)創(chuàng )新高。2023年海底撈營(yíng)收為414.53億元,同比增長(cháng)33.6%。年內溢利為44.95億元,同比增長(cháng)174.6%。面對這樣的成績(jì),邵志東表示,更加重要是總結在過(guò)去的一段時(shí)間里,海底撈究竟做對了什么和做錯了什么。
            創(chuàng )新決定生死。2023年剛剛走出疫情的海底撈,面臨的最大挑戰是把一線(xiàn)的活力再次調動(dòng)起來(lái)。如何建立一個(gè)創(chuàng )新的機制,讓一線(xiàn)的組織更有活力?關(guān)鍵點(diǎn)還是組織。海底撈讓組織更加扁平化,把原來(lái)的跨區的家族制變成了區域教練制,打掉了中間層,讓區域教練直接管理和指導店長(cháng)。
            同時(shí),今年海底撈進(jìn)一步下放產(chǎn)品上下架的權限,店長(cháng)和大區可以根據本地化需求去調整產(chǎn)品和服務(wù),從而賦予區域更大的自主權深入洞察市場(chǎng),緊抓消費者需求,助力整體經(jīng)營(yíng)水平持續提升。
            邵志東表示,真正的創(chuàng )新來(lái)源于務(wù)實(shí)的工作,真正的創(chuàng )新來(lái)源于一線(xiàn)。無(wú)論是演唱會(huì )后大巴車(chē)接人,還是洗頭、科目三等創(chuàng )新,均來(lái)自一線(xiàn)門(mén)店的創(chuàng )意�?偛恳龅木褪羌皶r(shí)肯定大家的創(chuàng )新熱情,為層出不窮的創(chuàng )新保駕護航。
            “業(yè)務(wù)創(chuàng )新是表象,組織創(chuàng )新是根源,數字化創(chuàng )新是基礎�!狈叛畚磥�(lái),在不斷釋放創(chuàng )新力的道路上,海底撈還有很多點(diǎn)需要去完善。譬如讓“智能化”成為企業(yè)的“基礎建設”,讓管理更加有效,這是海底撈一直在探索的。
            時(shí)代在變、環(huán)境在變、顧客在變,海底撈也在不斷擁抱變化,始終不變的是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)�!昂5讚瓢l(fā)展30年,不變的是雙手改變命運的價(jià)值觀(guān),不變的是‘顧客滿(mǎn)意度’‘員工努力度’這兩個(gè)基本點(diǎn)。踩在這兩座金山銀山上,相信我們可以走得更遠�!鄙壑緰|說(shuō)。
            餐飲的下一站是人情味
            老鄉雞創(chuàng )始人束從軒在演講中表示,餐飲的下一站是人情味。什么是人情味?人:從誰(shuí)那里接受這種服務(wù)?情:我和對方會(huì )產(chǎn)生怎樣的關(guān)系?味:通過(guò)怎樣的方式售賣(mài)商品、提供服務(wù)?在他看來(lái),餐飲已從過(guò)去的功能價(jià)值轉到了情緒價(jià)值。消費者不再是消費物質(zhì)而是選擇消費服務(wù)。對餐飲而言,煙火氣和人情味依然是消費者重要的一個(gè)訴求。只有讓消費者感到喜悅、充滿(mǎn)親切感的門(mén)店,能接納悲傷的門(mén)店,才是顧客愿意花錢(qián)的門(mén)店。
            束從軒表示,細節看人品,小事顯格局,餐飲無(wú)難事,一切盡在人心。大事都是一件件小事支撐起來(lái)的,那些不經(jīng)意的細節正是拉開(kāi)距離的關(guān)鍵。消費者每一次的付費投票,都是對自己人格的一次慎重的確認。老鄉雞也做了很多這些方面的小事,比如“愛(ài)心一餐”“不洗手不許吃飯”“自助區”“騎手節快樂(lè )”等等。一個(gè)有溫度有情感的品牌,才會(huì )和顧客產(chǎn)生超級關(guān)系,才會(huì )有屬于品牌的自己人�!疤煜伦詈玫奈兜朗侨饲槲��!笔鴱能幈硎�。
            達美樂(lè )的崛起與發(fā)展
            達美樂(lè )首席執行官王怡向與會(huì )者分享了達美樂(lè )在中國的發(fā)展歷程。2016年達美樂(lè )在中國開(kāi)出了100家店,2017年進(jìn)入快速發(fā)展期,截止到2023年年底,達美樂(lè )在中國29個(gè)城市擁有768家門(mén)店,自2017 第三季度以來(lái)實(shí)現了26個(gè)季度同店銷(xiāo)售正增長(cháng),2020年至2023年底,達美樂(lè )在中國市場(chǎng)的收入復合年增長(cháng)率為40%,2022年至2023年比收入增長(cháng)51%。
            王怡表示,中國披薩市場(chǎng)的潛力巨大。達美樂(lè )在中國可以實(shí)現差異化定位的背后原因在于其“4D戰略”,即高性?xún)r(jià)比的美味比薩(Delicious Pizza @ Value)、卓越外送(Delivery excellence)、數字化領(lǐng)導力(Digital leadership)、高質(zhì)量的門(mén)店開(kāi)發(fā)(Quality Development)。據介紹,達美樂(lè )全球首月銷(xiāo)售額前19名均來(lái)自于中國的門(mén)店,西安、長(cháng)沙、廈門(mén)和合肥的首家門(mén)店現位列達美樂(lè )全球首月銷(xiāo)售記錄的前4名。預計2024年底前達成1000家店目標。
            連鎖加盟之實(shí)踐
            頂巧餐飲集團執行長(cháng)邵信謀表示,從2000年發(fā)展連鎖加盟,到2014年員工創(chuàng )業(yè)加盟,再到2023年的特許加盟3.0模式,頂巧餐飲集團在連鎖加盟方面已走過(guò)二十多年的時(shí)間。
            二十余年間,一方面是無(wú)處不在的變化,包括:品牌的規模越做越大,加盟系統越來(lái)越成熟,政策法規越來(lái)越完善,加盟的資金門(mén)檻逐漸降低;另一方面亦存在三個(gè)從未改變的根本性問(wèn)題:誰(shuí)來(lái)加盟、加盟伙伴的痛點(diǎn)是什么、以及如何實(shí)現品牌與加盟伙伴間的共同發(fā)展。
            邵信謀向與會(huì )者分享了從總部、加盟伙伴到門(mén)店的加盟三角模型。他表示,總部肩負搭建連鎖加盟平臺的責任;找到加盟伙伴的關(guān)鍵是找到“對的人”;門(mén)店是品牌展示的最佳道場(chǎng),是QSC、食品安全落實(shí)的關(guān)鍵。在這個(gè)三角模型中,頂巧餐飲集團關(guān)注三者間的關(guān)系:一是總部與加盟伙伴間的關(guān)系是服務(wù)大于管理;二是助力加盟伙伴從單店獲利走向事業(yè)進(jìn)階;三是總部與門(mén)店間,務(wù)必以門(mén)店為先,直營(yíng)、加盟統一標準,一視同仁。
            “加盟事業(yè)開(kāi)展不易,請允許我用 ‘共創(chuàng )共擔,共榮共享’與大家共勉,謝謝�!鄙坌胖\表示。
            以守正創(chuàng )新助推老字號基業(yè)長(cháng)青
            北京華天集團黨委書(shū)記、董事長(cháng),北京市餐飲行業(yè)協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)賈飛躍向與會(huì )者分享了華天老字號的傳承和創(chuàng )新。據介紹,華天集團是以餐飲和食品為主營(yíng)業(yè)態(tài)的大型飲食投資集團,是國內擁有老字號品牌數量最多的企業(yè)集團之一,旗下有中華老字號21個(gè),北京老字號22個(gè),包括慶豐包子鋪、同和居、馬凱餐廳、鴻賓樓等等,每年為超過(guò)1億人次顧客提供飲食服務(wù)。
            賈飛躍表示,華天老字號的傳承根本是守住老字號之魂,這也是筑牢老字號之長(cháng)的重要保障。華天集團在老字號經(jīng)營(yíng)中堅持打造“飛輪效應”:一是老字號精神,誠信經(jīng)營(yíng)、童叟無(wú)欺、精益求精、貨真價(jià)實(shí)。二是放心、靠譜的企業(yè)形象。在老字號傳承上,華天堅持“集體師父、集體徒弟”的現代傳承模式,為老字號的技藝傳承奠定基礎。
            在老字號的創(chuàng )新上,華天堅持持續創(chuàng )新,用進(jìn)化煥老字號之青。一是優(yōu)化經(jīng)典菜品,研發(fā)時(shí)尚新品。二是數智化賦能。
            華天老字號努力用新方式講好老字號的故事,以傳統媒體和新媒體相結合的方式來(lái)傳播老字號。在企業(yè)發(fā)展戰略上,華天堅持社區化滲透、高端化發(fā)展、零售化布局,產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈持續推進(jìn)。
            華天老字號始終堅守社會(huì )責任,在全行業(yè)首先推出“38口行動(dòng)計劃”,引導厲行節約的餐飲新食尚。華天重視經(jīng)營(yíng)員工之心,實(shí)行“幸福工程”,為員工成長(cháng)成才提供寬廣舞臺。
            “讓人放心是一種人生智慧”,賈飛躍說(shuō),這是北京華天的宣傳語(yǔ),也是我們始終秉持的企業(yè)理念。
            在4月9日主會(huì )場(chǎng)上,中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)兼秘書(shū)長(cháng)王洪濤作為主持人,與西貝董事長(cháng)賈國龍就西貝的經(jīng)營(yíng)情發(fā)展開(kāi)了一場(chǎng)深入對話(huà)。據悉,2023年西貝整體營(yíng)業(yè)額超過(guò)2019年。經(jīng)歷疫情三年,目前西貝屬于休養生息、固本培元的時(shí)期,開(kāi)店步伐會(huì )相對較慢。但今年西貝莜面村有個(gè)比較大的動(dòng)作,即通過(guò)調整產(chǎn)品結構,降低客單價(jià)。目前西貝莜面村擁有300多家門(mén)店,未來(lái)計劃在中國大陸市場(chǎng)開(kāi)到一千家以上門(mén)店。
            對于行業(yè)關(guān)注的西貝快餐之路話(huà)題,賈國龍表示,西貝從2015年開(kāi)始做快餐,快餐是高頻剛需,西貝能不能做快餐,適合不適合做快餐,現在還不能下結論。但比起模仿復制市場(chǎng)已有的成熟快餐品類(lèi),賈國龍更愿意自創(chuàng )快餐品牌,打造一個(gè)不一樣快餐模式。
            近年來(lái),西貝一直在加大供應鏈建設的投入,如內蒙古的莜面工廠(chǎng)、酸奶工廠(chǎng),牛羊肉的采購基地,并在全國建了4個(gè)中央廚房,未來(lái)還會(huì )繼續加強供應鏈能力。針對人口結構變化,老齡化、家庭小型化、少子化的趨勢,賈國龍表示西貝也會(huì )跟隨顧客需求的變化而變化,比如以前西貝菜品的份量較大,現在也推出了針對一人食的小份量菜。在數字化方面,此前西貝在運營(yíng)端、供應端的數字化投入較大,從今年開(kāi)始,會(huì )在顧客端、市場(chǎng)端加大數字化的投入。在ESG方面,賈國龍認為,企業(yè)做好本職工作,其實(shí)已經(jīng)做到可持續。此外,把東西做出品質(zhì)來(lái),餐桌不浪費,這才是最大的可持續發(fā)展。盡管經(jīng)歷疫情影響,但賈國龍表示,到2023年西貝要實(shí)現超千億的經(jīng)營(yíng)目標,這一目標始終不會(huì )變。
            “正�;睍r(shí)代下的餐飲經(jīng)營(yíng)
            從疫情開(kāi)放到現在,餐飲行業(yè)面臨的挑戰依然不少。但最近幾年,CFB集團的凈利潤及EBITDA一直保持20個(gè)點(diǎn)的增長(cháng)。在店數上每年保持250家到300家店的增長(cháng)。截至2023年底,CFB集團在中國市場(chǎng)擁有1558家門(mén)店。會(huì )上,CFB集團CEO許惟掄帶來(lái)題為《“正�;睍r(shí)代下的餐飲經(jīng)營(yíng)》的演講。他表示,當前行業(yè)已回到正常定價(jià)的時(shí)代,溢價(jià)年代已經(jīng)過(guò)去;第二,餐飲品牌的營(yíng)銷(xiāo)手法、頻率和強度比以前更卷;第三,競爭品牌更多。企業(yè)想要在價(jià)格更低的時(shí)代競爭,必須在成本以及營(yíng)銷(xiāo)手段上,要有更大的突破。
            許惟掄從更加追逐性?xún)r(jià)比、更加創(chuàng )新的研發(fā)、更高效的管理、更高頻的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、更吸引人的餐廳氛圍5個(gè)方面,向與會(huì )者分享了CFB集團穩定發(fā)展的做法和思考模式。他介紹說(shuō),比如在追逐性?xún)r(jià)比方面,今年年初披薩品牌棒約翰推出了19.9撿漏披薩的活動(dòng),這是一個(gè)極具性?xún)r(jià)比,既能吸引消費者,又不會(huì )傷到既有時(shí)段堂食的方法。在創(chuàng )新研發(fā)方面,面對新興的數字化營(yíng)銷(xiāo)渠道,棒約翰中國團隊大膽創(chuàng )新,做了很多比薩產(chǎn)品,比如在抖音上超賣(mài)的星型披薩。DQ每?jì)芍芫蜁?huì )在抖音上一個(gè)新品,這樣才能打贏(yíng)新興渠道的競爭。
            最好的傳承是與時(shí)俱進(jìn)
            對于一個(gè)擁有百年發(fā)展歷史的品牌,如何帶領(lǐng)它走向下一個(gè)百年,走向全國甚至全世界?廣州食尚國味集團創(chuàng )始人、陶陶居副董事長(cháng)尹江波認為,最好的傳承是與時(shí)俱進(jìn)。
            據介紹,針對不同的消費人群和消費需求,根據自身的品牌特性,陶陶居打造了不同店型,如經(jīng)典系列、金牌系列、商務(wù)系列,以及宴席系列,覆蓋全面的消費場(chǎng)景,更專(zhuān)業(yè)的滿(mǎn)足客人的細分需求。
            尹江波表示,陶陶居的核心是現場(chǎng)手工制作,傳承的就是傳統手工茶點(diǎn)、粵菜,把這點(diǎn)放棄了,這個(gè)品牌就會(huì )衰落。因此無(wú)論陶陶居開(kāi)多少家門(mén)店,永遠都堅持現場(chǎng)手工制作。這些年,陶陶居堅持菜品創(chuàng )新,也做了很多跨界、合作,推動(dòng)品牌的發(fā)展。
            “踏上馬拉松通道的都是勇敢者,到達終點(diǎn)的都是勝利者,但是你跑到一半中途退賽絕不光榮。我們做餐飲也是這樣,做餐飲需要勇氣,需要日復一日、年復一年去堅守、經(jīng)營(yíng),它是勤行,所以需要勤快的人、付出的人才能做這個(gè)行業(yè)�!币ㄕf(shuō)。
            麻辣燙增長(cháng)之路與全球擴張
            如何打造一個(gè)千店和萬(wàn)店的品牌?張亮麻辣燙總經(jīng)理姜佰東分享了張亮麻辣燙的實(shí)踐,首先是要有一個(gè)基因,包括:高頻剛需、低價(jià)超值、普適性強、流程簡(jiǎn)單、模式簡(jiǎn)單、快速復制、小而精、小而美、投入低、適合所有商圈,供應鏈、企業(yè)運營(yíng)模型、組織力,以及最重要的是目標和模式相匹配。有了這個(gè)基因后,面對當前經(jīng)濟環(huán)境,張亮麻辣燙用了三個(gè)方法:一是高效的門(mén)店盈利模型,二是簡(jiǎn)單的企業(yè)運營(yíng)模型,三是極致的組織內驅力。
            門(mén)店盈利模型方面:改變計量方式、改變利潤獲取方式,改變售賣(mài)形式,以最少的經(jīng)濟代價(jià)和勞動(dòng)成本,將商品已最直接的方式近距離的呈現給消費者。張亮麻辣燙目前有6000多家店,100家直營(yíng),其他都是加盟,簡(jiǎn)單的企業(yè)運營(yíng)模型方面:城市全覆蓋,投資全覆蓋,是位置全覆蓋。極致的組織內驅力方面:摒棄用無(wú)知的勤奮掩飾戰略的惰怠,拒絕完美主義,從用人、盲目創(chuàng )新、局部?jì)?yōu)化等方面都要拒絕完美主義,能理解的在理解中執行,不能理解的在執行中理解。
            談到行業(yè)關(guān)注的餐飲出海話(huà)題,張亮麻辣燙于2016年出海,到目前在海外有80多家門(mén)店,姜佰東表示在出海方面有幾個(gè)點(diǎn)值得關(guān)注:一是能否打好本地牌是勝負關(guān)鍵。二是,未來(lái)的門(mén)店一定是產(chǎn)品本土化、員工本土化、場(chǎng)景服務(wù)本土化,顧客本土化。三是,管理半徑的難題。四是,供應鏈問(wèn)題。五是,開(kāi)店周期問(wèn)題。六是,品牌要做好前期持續投入的準備和長(cháng)期布局市場(chǎng)的打算。
            販賣(mài)與鼓吹之間的平衡
            販賣(mài)和鼓吹是否就是貶義詞?在知名主持人劉儀偉看來(lái),這兩個(gè)詞語(yǔ)其實(shí)是中性詞。鼓吹就是推廣,販賣(mài)就是銷(xiāo)售。在抖音本地生活做了幾場(chǎng)直播后,他對此有了更深刻的感悟。會(huì )上,劉儀偉向與會(huì )者分享了他對如何做到販賣(mài)和鼓吹之間的平衡的觀(guān)察和思考。在他看來(lái),本地生活的方式就是回歸本地,彰顯社區的價(jià)值。抖音本地生活上賣(mài)的是券,顧客拿著(zhù)這個(gè)券到餐廳來(lái)消費,他就必須進(jìn)入餐廳,來(lái)到他熟悉的社區里消費,顧客可以在現場(chǎng)品嘗到屬于餐飲人應該堅守的本來(lái)的味道,這點(diǎn)特別重要�;貧w生活,重溫鄰里關(guān)系。通過(guò)本地生活直播、賣(mài)券,能夠讓大家回歸生活。
            劉儀偉表示,企業(yè)希望讓消費者從線(xiàn)上回到線(xiàn)下,但其實(shí)沒(méi)有回和不回的關(guān)系,而是如何把線(xiàn)上和線(xiàn)下相結合的關(guān)系�!拔覀儞碛辛爽F實(shí)的生活,但同時(shí)也擁有了線(xiàn)上的另外一種生活,但我們并不是分裂的。我們會(huì )通過(guò)刷短視頻、網(wǎng)上購物、線(xiàn)下逛街吃飯,把線(xiàn)上和線(xiàn)下通匯貫通結合在一起。假如我們的平臺、餐飲行業(yè),能夠給消費者提供這樣的一個(gè)消費平臺和導引平臺,這才是線(xiàn)上和線(xiàn)下可以真正緊密結合的與本地生活�!眲x偉說(shuō)。
            一碗炸醬面如何蟬聯(lián)五年米其林
            方磚廠(chǎng)69號炸醬面董事長(cháng)馬俊杰分享了一碗炸醬面如何蟬聯(lián)五年米其林的實(shí)踐經(jīng)驗。最開(kāi)始接手方磚廠(chǎng)69號炸醬面時(shí),其中的問(wèn)題主要在于:產(chǎn)品沒(méi)有記憶點(diǎn),景區屬性售銷(xiāo)方式單一,產(chǎn)品單一只賣(mài)一款面,沒(méi)有品牌意識,標準流程不統一,單均低只賣(mài)一款面。因此,方磚廠(chǎng)69號炸醬面進(jìn)行了創(chuàng )新與品質(zhì)提升。馬俊杰表示,他對方磚廠(chǎng)69號炸醬面的要求是:1. 產(chǎn)品的要求:看著(zhù)好看、吃著(zhù)好吃、吃完舒服;2. 面的要求:滑、彈、筋;3. 醬的要求:醬香、蔥香、肉香;4. 環(huán)境要求:人均消費150元餐廳的環(huán)境標準;5. 服務(wù)要求:有家的感覺(jué)。
            在馬俊杰看來(lái),品牌之所以連續五年獲得米其林推薦,背后的原因第一是口味,經(jīng)濟實(shí)惠;第二是用心、專(zhuān)注。
            據介紹,方磚廠(chǎng)69號炸醬面從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了創(chuàng )新:產(chǎn)品升級,針對不同顧客需求,推出三款炸醬面產(chǎn)品;菜單豐富化升級;服務(wù)上:三免政策:免費續面、續醬、免費臘八蒜,真正的實(shí)惠讓利給顧客 。
            在方磚廠(chǎng),除了給顧客提供炸醬面,還有老北京人愛(ài)吃的爆肚粉,在一些景區店還增加了單人吃的烤鴨,性?xún)r(jià)比極高,對此他的思考邏輯是:“不是所有人都有時(shí)間,有足夠的錢(qián)享用大餐,如果在一個(gè)簡(jiǎn)快餐店里就能滿(mǎn)足人們吃遍北京的心愿,何樂(lè )而不為”,馬俊杰表示,對員工好一點(diǎn)讓他用心干,對顧客好一點(diǎn)讓他回頭看,多來(lái)一次”,希望將方磚廠(chǎng)69號炸醬面打造為北京美食小吃地標名片。(完)


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